北京红枫妇女心理咨询服务中心    王行娟

 

一、成本巨大，耗时耗力的制作过程

        在福特基金会的资助下，在2004年末温洛克请庄爱玲博士为红枫做了2005—2006年的战略规划。这是红枫自1988年成立以来，第一次按正规程序制订战略规划，全体工作人员包括志愿者代表在内，分两次用了六整天的时间来完成。它是集体参与完成的，战略规划中对中心愿景的描绘“4个成为”，更是大家的得意之作。这就是：

        ◎    成为妇女心理健康权威性研究机构；

        ◎    成为普及妇女心理咨询服务的权威性支持机构；

        ◎    成为提供弱势妇女群体所需的多元化的专业服务机构；

        ◎    成为关注妇女身心全面发展的权威性倡导机构。

        这个战略目标非常明显，就是红枫中心要向心理咨询专业机构的方向前进，由于它朗朗上口，深入人心，每个工作人员都可以脱口而出。大家都觉得红枫有了明确的发展方向，这就是向妇女心理咨询专业机构的方向发展。

但是，几乎就在战略规划制订的同时，红枫中心第一届理事会成立了。理事会的一个重要任务就是对红枫进行战略管理，审核红枫的战略规划。理事会从社会宏观发展的角度审视红枫的战略规划后，否定了红枫中心的这个战略规划，他们的理由是：

        1、心理咨询是从国外引进的一个专业，它在国外主要是为富人服务的；

        2、在中国的现代化进程中，人们的心理问题日益严重，可以说中国已经成为一个心理疾病大国，但是心理咨询的重要性还没有被政府和人们所充分认识，目前接受心理咨询服务的主要是一些大企业和部分经济富裕的人群。由于心理健康不属于人的基本生存权问题，政府不可能埋单，基金会也不会作为重点的资助项目。红枫中心作为一个民间组织，难以获得经费的支持以维持自己的生存与发展；

        3、红枫中心如果往高端走，服务于高消费的人群，如跨国公司等企业，一个可能是走不上去，无法与从海外涌进的著名心理咨询专家和机构抗衡；二是，即使走通了也违背了红枫中心要服务于弱势妇女人群的宗旨，红枫也就失去了她的公益性，没有存在的必要了。

        理事会开出的处方是向下走，向社会工作专业的方向转型，以社区服务作为工作中心。他们认为，社会工作专业虽然也是从国外引进的，但是政府重视的程度高。从二十世纪八十年代民政部的领导就倡导社会工作要实行社会工作专业化，而且政府在这方面的投入比较大。借助民间组织的力量推进社会工作专业的实施，在有的省市已经有成功的经验。红枫中心可以借助社会工作的船，在社区中发展心理与社会服务，就会有更大的活动空间。因此，理事会要求红枫中心重做战略规划。

        于是，在2005年7月，红枫进行了第二次战略规划的制定工作。这次，仍然请庄爱玲博士来主持。为了实现理事会向社会工作转型的要求，同时请了联众力的主任裴丽妮一起参与，以增加社会工作专业方面的支持力量。

        但是，第二次作出的战略规划，是一个失败的规划。理事们形容它思路不清，向社会工作方向转型的认识不到位，反映在宗旨、目标和愿景上，仍然是心理咨询的发展方向。

        这个战略规划，不仅是思路不清，转型不力，整个制作的过程也表现出被动和消极的状态。一些工作人员再也没有第一次制订规划时的神采飞扬，取而代之的是消极的对抗。她们在制订过程中，不说话，不表态，一些人索性趴在桌子上，一副无精打采的样子。它反映出红枫中心工作人员存在两种心态，一是对理事会所作的红枫形势的前瞻性分析理解不深，对红枫生存环境的潜在危机认识不足；二是这支队伍原有的主要专业背景是心理咨询，对放下熟悉的，去开拓新的领域存在思想障碍。

        事情就这样搁置了近一年。在这一年中，红枫出现了前所未有的生存危机。一些有关对弱势人群的心理辅导的项目，申请均告失败，2006年竟然连一个新项目都没能立项。红枫中心的领导不得不再次考虑战略规划的调整问题。于是起草了一个红枫的战略与资源的提纲，提交给理事会讨论，这个提纲，描绘了07—09年的主要战略构想，可以算是第三个战略规划。

        2006年第一届第三次理事会讨论了这个战略构想，并提出了尖锐的意见。理事会认为，红枫的愿景仍然不清晰，没能体现出向社工方向转型的特点，它的受益人群及普及面如何扩展也不清楚；此外，还要有实现规划的方式、方法、途径、工作步骤与团队建设，把战略规划的实施落到实处。但是，这些方面的东西规划中都没有。

        红枫中心终于下决心拿出时间去做07—09年的战略规划。理事长王行娟利用到上海出差的机会，与庄爱玲博士进行了交谈，得到了她的指导。王行娟根据理事会的意见，进行了社会调查，对原有战略规划重新作了调整，并三次带领全体工作人员逐条加以讨论和修改，在2006年底给理事会提交了第4份战略规划。

        2006年12月理事会再次审核了红枫的战略规划，理事会终于肯定了它转型的战略方向和战略措施，并提出了一些修改的意见。根据这些意见，红枫中心整理出第5份战略规划，这就是最终的定稿。

         红枫中心战略规划的制订，历时两年多，先后五易其稿，耗时之长，投入精力之多都是空前的。

 

二、战略规划的意义

        在温洛克刚开始帮助红枫中心进行战略规划的培训时，我们对战略规划的重

要意义认识是不明确的，只是觉得红枫要从初创期走进成长期，需要进行科学化的管理，既然国际民间组织都重视战略规划的制定，是先进管理经验，那我们也来学习制订战略规划。通过5次战略规划制订的过程，我们才逐渐认识到战略规划对于一个民间组织的生存和发展，具有多么重要的意义。

        首先，NGO要面对环境的变化，战略规划的一个重要内容就是对NGO的外部和内部环境进行战略的思考。这种以全社会作为背景进行的思考，有利于NGO认清所处的形势，适时地进行战略的转移。

        从外部环境来说，NGO是为社群服务的组织，而所有的社群都生活在不同的社会环境中，他们的境遇、需求和问题会随着社会政治、经济、法律和文化的变化而发生变化，只有对社会环境保持高度的敏感性，密切注意环境的变化，才能把握住时代的脉搏，使NGO的社会服务适应形势的发展，把工作做到最需要的地方。

        红枫是一个妇女NGO。长期以来把她的关注点放在城市的弱势妇女人群方面，如家庭暴力的受害者、贫困单亲母亲、个人权益受损害的女性。但是随着社会的发展，大量的农民进入了城市，形成了城市的新阶层——农民工阶层。他们是城市中新的弱势人群，他们的权益更加需要得到保护。特别是我们在对这个群体的进一步调查中了解到，农民工的流动已经从初期的个体流动为主，发展为以举家流动为主，举家流动的农民工已达到总数的近一半。不仅这样，在全国，随家迁入城市的农民工子弟已达2,000万，他们将成为城市的新公民。对他们的教育与成长，不仅是学校的任务，而且是社会的和家庭的责任。

        对社会环境进行全景式的分析，它使我们找到了新的服务人群。

从内部的环境来说，对社会环境的变化作战略性的分析，有利于NGO提高对环境的适应性和应变能力，及时地对组织的目标和定位作出调整，以利于NGO的生存和发展。

        在这方面，红枫中心的体会是深刻的。

        在第一次作战略规划时，我们也分析了当时的社会形势，但是所作的分析是不全面的。我们只看到中国已成为心理疾病大国这一个方面，忽略了对心理咨询这个专业以及对本国国情的分析。心理咨询业是从国外引进的，而且主要是为富人服务的。从政府到普通老百姓都对心理咨询缺乏足够认识，把心理问题等同于精神病，讳疾忌医。因此，民众的心理健康问题，还没有提到政府的议事日程，中国的心理咨询市场还处在刚刚发育的阶段。此外，中国的经济虽有了较大的发展，但仍处在社会发展的初级阶段，仍是个发展中国家，摆脱贫困，切实执行义务教育、环境保护、预防和控制艾滋病的传播等等，所有这些涉及到人的基本生存权的问题，似乎比心理健康更为迫切和重要，因而成为了政府和国外基金会支持和资助的重点。我们过去正是忽视了对这些环境因素进行科学、全面的分析，因而作出了走心理咨询专业化道路的错误战略决策。

        现在回过头来看，我们在第一个战略规划中的“4个成为”，对一个缺乏足够资金支持的民间组织来说，是多么的不切实际。

        我并不是说，我们这个意愿不好，也不是说心理健康服务不重要，红枫妇女中心是中国第一家也是唯一的一家关注妇女心理健康的民间机构，她把为妇女心理健康服务作为自己的使命是神圣和光荣的，也是极具开拓精神的。但是，心理健康的社会服务要在适应我国国情的条件下才能够有效地进行。社会工作专业主要的三大领域：个案咨询、团体辅导、社区工作，前两项与心理咨询服务是相通的。而国家在推进社会工作以缓解社会矛盾方面，决心比较大，投入也比较多。红枫中心正可以借政府之力，将心理服务与社会服务结合起来，以社区作为基地，在更大的范围内开展服务。

        第二，制定战略规划可以帮助NGO明确这个组织的宗旨、目标、愿景、服务人群以及实施目标的策略。

        战略规划的中心内容是对一个组织的定位，确定它的性质、宗旨、目标和愿景。它不是一种日常活动的管理，也不是危机性质的管理，而是立足于这个组织的根本目标，着眼于组织发展的大方向，揭示组织未来发展的前景。我们认为，战略规划也不等同于长期工作计划。长期工作计划主要是相当一个时期工作计划的罗列，而战略规划则是一个组织，根据社会环境、社会需要的变化，对该组织的使命、愿景作出准确的定位。

        红枫中心5次战略规划的修改，主要就是在这些方面作了较大的变动，从而在战略上实现了转型。

红枫战略转型的主要标志是：

        1、从原有重点关注城市弱势妇女人群，如家庭暴力受害者、性骚扰受害者、贫困单亲母亲扩展到所有的妇女群体包括常态的妇女人群；

        2、从原有重点关注妇女人群扩展到儿童极其家庭，以社区为本，以家庭为单位开展心理与社会服务活动；

        3、服务的方式从原来的以心理咨询为主向以社会工作为主的方向转移。

由于对红枫的宗旨和使命作了重新的定位，红枫领导层的视野顿时开阔了，红枫找到了转型的切入点，而且这个项目已经申请到资助，转型初见成效，也开始看到了战略规划的成果。

 

三、怎样才能制定出行之有效的战略规划？

        我们花了两年多的时间先后反复5次才将战略规划制定出来，从中我们体会到，要制定出一个切实可能而且真正起到指导作用的战略规划，需要做到如下几点：

制订战略规划不是为了找一个摆设，而是要为全体员工的工作指明方向，作到目标明确，措施具体，踏踏实实地将工作向前推进。战略规划是要由员工来执行的，当他们参与到战略规划制订的过程中，组织的宗旨、价值观、愿景等等，都由他们逐条进行讨论，战略规划包含了他们的智慧和创意，员工们就会对这个战略规划产生认同感，把它看作是自己的，愿意为它的执行作出努力。战略规划的集体参与，不仅有利于吸取集体的智慧，使规划更加完善，而且可以有效地调动起员工的积极性与创造性，唤起大家的使命感与责任感，它本身就是一次战斗的动员。

        在国际上，战略规划的制定，十分强调集体的参与度，要求不仅有专职员工与志愿者的参与，而且应包括受益者、社区成员、捐赠者和理事等成员的介入，这样做的目的是可以听到多种不同的声音，便于组织更好地定位，确定好业务范围。

        第二，需要让所有参与者清楚地了解到战略规划制定的重要意义，才能调动起参与者的参与热情。

红枫中心第一次制定规划时，目标是沿着原来的心理咨询服务的老路线往前走，属于轻车熟路。此外，工作人员、志愿人员的专业背景主要是心理咨询，把红枫办成妇女心理咨询的权威机构，与个人的发展方向相吻合，大家参与讨论的热情很高，思维也很活跃，事后大家把“四个成为、”也牢牢记住了。

        但是，讨论第二个战略规划时，情形就大不相同了，理事会要求红枫中心转型，从以心理咨询为主向以社会工作为主的方向转变。理事会的这个决定应该说是极具前瞻性的，事后红枫中心的际遇更验证了理事会决策的正确。可是，在当时，不仅是工作人员对转型的必要性缺乏理解，就连红枫中心的领导层，也是处于半懂不懂的状态，觉得说的也是，抱着一种理解的要执行，不理解的也要执行的态度来进行第二次战略规划的制订工作。结果，整个制订过程变成了仅仅是两位指导老师和红枫的领导少数几个人在讨论，在说话，其他人则是漠不关心，昏昏欲睡。这样制订出来的规划不符合理事会的要求，是理所当然的事情。

        事后我们才认识到，制订战略规划，事实上不仅是对组织的使命和宗旨进行审视的过程，它更是一次提升人们的认识，改变原有观念，跟上社会发展形势的过程。当一个人还不懂得战略规划的重要性的时候，他又怎么可能投入他的热情呢。特别是，当这个规划要实行转型时，他会面队个人专业、个人兴趣、爱好，包括个人利益与中心机构和社会需求的冲突，还可能是在某种程度上对过去的否定，对过去的一切作一个割舍然后重新开拓一个未知的、全新的领域，这对一些人来说，会是一个痛苦的思想过程，因而出现思想的阻力，是在所难免的。

        红枫第二个战略规划的失败，也有客观的原因，这就是当时红枫还没有走到“山穷水尽”这一步，手头上还有一些课题在做，而且也的确做出了成绩，得到社会的肯定。因而对于理事会的忠告：早转型比晚转型好，越晚会越被动，体会不深。直到2006年上半年，原来已经开始的课题，因后续资金不到位，不得不中断，新申请的项目一个个被退了回来，这才真切地感到形势的严峻，痛下决心要转型，无论花多少时间和成本，都要把战略规划做好。因此，要制订出一个转型的战略规划，首先要让大家实现思想的转型，要有危机感、认同感，才能做到全身心的投入。

        第三，要使战略规划对机构的发展发挥指引的作用，还需要有具体的实施措施和监督、评估机制。

        在战略规划中，在宗旨、使命、价值观念等确定以后，还要有体现宗旨、使命和价值观念的行动方案、实施模式、理念、步骤和计谋。这个行动方案应该不仅是你想做的，而且是有把握做到的。它应该有优先的目标，具有独特的切入点，也就是它的创新性。

 

四、战略规划推动红枫前进

       有了战略规划以后，07年开年到现在，红枫出现了很多新的变化。

               1、转型的主打项目，由于适应了社会的需求，很快申请到资金，初步改变了红枫的被动状态，也鼓舞了大家的士气，使大家看到了转型的效果，坚定了转型的信心。

               2、战略规划中有3年的长期规划，也有07年的具体行动计划。它不仅目标具体，而且落实到人，工作人员都知道今年自己的任务是什么，从现在开始就对个人全年的工作作出了安排，使工作紧张而有序地进行。

               3、战略规划中对实现规划的组织机构、人力资源、制度建设等都有明确的规定和要求，红枫中心的领导正在逐条落实这些计划，使红枫的管理更好地走向制度化和科学化。曾经设计了三年而未能落实的员工绩效评估和奖惩制度，在大家的迫切要求下，领导打掉了等待外来专家的幻想，决心与员工一起集体讨论制订出来，以便更好地发挥出员工的潜能。

               4、提高员工与志愿者的社工专业水平，这是实现战略规划的一个重要保证。专职人员作适当的调整，增加社工专业的员工，是正在做的工作。招募新的社会工作的志愿者，对原有心理咨询专业的志愿者，进行社会工作专业的培训，鼓励他们到社区去，开展心理和社会服务，这个工作已经开始。

        我们完全相信，红枫中心会迎来更加灿烂的明天。